办公室哪个部门工作学的比较多，比较要动脑和人际关系的？

一、办公室哪个部门工作学的比较多，比较要动脑和人际关系的？

行政。办公室外勤，也叫外联这方面接触人比较多。一个公司大大小小的事情有很多，有一些是要和一些职能部门打交道的，很锻炼人的，不过也很难的你知道去一些单位机关办事很多时候是要看别人脸色的。

二、公关另一种称呼？

公关部又可以叫公共事务部、公共信息部、公共广告部。

公关部这个部门是专门开展公共关系工作的。公关部的每一项工作都可能涉及到组织的声誉和形象。因此在设立公关部时，一定考虑让公关部充分发挥其效能，行使其职能。

这就要求一方面要界定公关部的职责和权利，要让公关部门拥有其职责范围内相应的人、财、物的决策权，以保证其工作的主动性和积极性；另一方面要合理设置公关部内部的二级机构，使整个公关部能有效地整合起来，形成整体效应，发挥最大效力。

三、与同事不和怎么和领导谈更换部门？

先搞清楚公司哪个部门你能胜任工作，更能发挥自己的优势。找合适的机会与那个部门的领导接触一下，看是否要人。心中有数后再和自己的领导谈心，将自己的烦恼告诉领导且告诉他想调动的科室，因与同事的不和无法调解，影响了自己的工作，静等领导的反映。

四、在富士康可以花钱调部门吗？

有点麻烦，才做半年你就觉得没意思啊，那你当初为什么选哪个职位呢。

不过最重要的一点是将你目前的工作做好，当然过个一两年，你在里面的人际关系混好了，自己的业绩也有所提升，得到领导的认可，换部门不是不可能的。

所以你最好是学会适应自己的本职工作，而且做到最好，到时候升职也不一定。

我都想在富士康上班都没机会呢。

加油吧！

五、如何加强事业部之间的横向联系？

横向联系设计

【分工与协作】

分工与协作的矛盾主要表现在以下几个方面：

（1）各部门的目标不同，可能会因为忙于部门的具体任务而忽视了企业的整体目标；

（2）各部门的职权不同，专业化导致了职权的分散，可是稍微复杂一点的管理问题都或许会涉及到好几个部门；

（3）各部门的利益不同。在处理横向关系时，部门主管人员往往会有意无意地将本部门的利益放在首位，从而贬低和排挤其他部门；

（4）各部门的思维习惯和行为特征不同，这使得他们有可能缺乏深刻的理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。

上述矛盾在企业规模较小、产品单一、环境稳定的情况下，虽然存在但并不突出，一般通过加强纵向指挥和控制即可基本解决。但是，当企业规模扩大、产品较多、环境复杂多变、对生产经营的灵活性和适应性要求较高时，部门之间由于专业化分工而产生的摩擦就将大量增加，因此，健全和加强部门间的横向联系就极为重要。

【横向联系设计】

横向联系设计是解决专业化分工与协作之间矛盾的一种手段。

1、设计内容

（1）横向协调方式的设计，用以保证和促进各部门管理活动的相互配合，防止相互脱节，减少相互摩擦；

（2）横向制约方式的设计，用以监督和调节各部门的业务活动，避免发生并及时纠正偏离企业目标的各种行为。

无论是横向协调还是横向制约，目的都是一个，这就是在坚持专业化分工的前提下，加强协作，促进企业管理整体效能的提高。

2、设计要求

（1）正确判断企业管理组织的横向联系状况

为了改善企业组织内部的横向联系，先要正确判断横向联系的状况是否良好，是否有必要加以改善。要注意防止两种倾向，一是反应过于敏感，只要组织运行发生一点小毛病，就认为横向联系不良，对组织进行重新设计；二是反应过于迟钝，不及时地重新考虑和改进原有的横向联系；

（2）以整体观点为指导，以分工为基础，加强横向联系

对待分工引起的种种矛盾，不能简单地采取合并机构的办法，而应在坚持专业化分工的基础上，针对有碍于横向联系正常化的具体原因，采取科学措施加以解决；

（3）实行层层协调，减少“矛盾上交”

为了既保证统一指挥，又能让下级及时解决问题，提高管理工作效率，应该由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决。

【横向协调设计】

横向协调设计是横向联系设计的一个方面，它以促进各部门的协调配合为重点。

管理学家明茨伯格认为，随着企业规模的不断扩大，企业的横向协调会经历以下三个阶段：

1、相互调整方式阶段。即员工在工作中直接接触，调整彼此的工作，这种方式不必借助规章和条例，比较简单；

2、直接监督方式阶段。当协作工作的人数增多时，只靠个人间的相互协调就不够了，这时候就需要一名管理者负责统一指挥和监督，以达到集体的协调和一致，同时，运用规章制度和书面文件来协调工作的比重也增加了；

3、标准化方式阶段。当企业规模进一步扩大之后，管理层次明显增多，这时通过纵向联系来协调下级人员的活动就会很慢；同时，随着分工细化，横向协调的工作量及难度也进一步增加，直接监督的方式不足以应付复杂的局面，于是便产生了标准化的协调方式。标准化的协调方式具体可分为三种情况：

（1）工作过程标准化。即制定和贯彻标准化的工艺操作规程和管理工作规程，以使各项业务活动协调一致；

（2）工作成果标准化。对于工作过程不易分解的活动，可对工作结果进行控制，强调产出的结果达到一定的标准，以保证前后工序的活动协调一致；

（3）工作技能标准化。如果活动的过程和结果都无法标准化，如管理人员的活动，那么就要对工作人员的技能和素质进行控制，对工作人员的知识、能力、经验等作出标准化的规定，在招聘、录用、培训时加以贯彻。

协调方式是由简单到复杂逐步发展的，各种协调方式并没有优劣之分，关键在于适用条件。一般来说，能用简单的方法解决问题，就不要使用复杂的方式。

横向协调设计有以下三种基本方式：

1、结构性方式。即调整乃至变革原有组织结构，主要包括三个方面：

（1）改善企业高层组织结构，进行企业一级跨子系统横向联系设计；

（2）改善中层组织结构，进行各管理子系统内部的横向协调设计；

（3）改善基层组织结构，使生产作业活动保持良好的横向联系。

2、非结构性方式。这种方式不改变原有的组织结构，只是改变、完善组织运行的规则与形式，但要注意区分例行工作与例外工作；

3、人际关系方式。这种方式采取组织手段，协调人际关系，以促进部门间的横向协调。

【横向制约设计】

横向制约设计是横向联系设计的另一个方面，它以促进各部门的相互制约为重点。

横向制约设计就是要依据事先规定的标准，监督和检查执行部门的实际工作状况和成果，校正二者的偏差，确保企业目标的实现，因此，横向制约的实质就是控制。

在横向制约设计中，一个重要的问题就是监督部门与执行部门是分开还是合并的问题。是分是合，关键在于条件，并且都要采取其它配套措施：

1、合并的条件及配套措施。如果企业管理水平高，员工素质好，激励机制健全有力，可以考虑合并。配套措施以质量管理为例：

（1）强化员工特别是管理人员的质量意识；

（2）提高质量标准；

（3）贯彻落实一整套完善的技术规程（包括产品技术标准，作业标准，和岗位操作标准），建立起技术规程管理体系；

（4）总公司领导要对质量管理部门进行监督，总公司要对事业部的质量管理进行监督。

2、分设的条件及配套措施。如果企业的管理基础较差，尤其是缺乏有经验、有能力的主管人员的时候，宜于分设，主要配套措施有：

（1）在监督的同时，加强对被监督部门的服务；

（2）实行人员调换制度。即有计划地将监督部门和执行部门的主管人员进行调换，以加强双方的理解；

（3）进行定期或不定期的直接沟通，开诚布公地解决问题。

在横向制约设计中，有些部门因业务工作的性质，是无论如何也不能合并的，如财务与审计、会计与出纳、董事会与监事会等。

六、校级组织加入哪些部门好？

1. 加入学生会和社团部门是不错的选择。2. 因为学生会和社团部门是校级组织中活动最为频繁、影响力较大的部门，可以提供更多的机会参与组织和策划各类活动，培养领导能力和团队合作能力。3. 此外，加入学生会和社团部门还可以扩展人际关系，结识更多志同道合的朋友，拓宽自己的社交圈子。同时，通过参与校级组织的工作，还可以提升自己的综合素质和能力，为将来的就业或者升学打下坚实的基础。