一、想练习沟通技巧，有什么书或者沟通方法值得学习和练习吗。?
推荐2本
第一本《非暴力沟通》
第二本《学会提问》
提高沟通技巧，不仅仅是语言技巧，还有心理，思维方面的。所以你必须要多方位提高自己。
二、想要提高与人沟通的能力以及自己沟通的技巧，有什么好书可以推荐吗？
文/浮世绘
我们每个人从呱呱坠地开始，一直到长大成人，时时处处都在沟通。在家里我们要与家人沟通，在职场上要与老板、客户、同事们进行沟通，在社会上要与我们发生链接的各种各样的人进行沟通……
沟通已无处不在，大至世界国家范围，小到集体、小组、个人，都离不开人与人之间的沟通交流。
特别是在互通互联、资讯信息高度发达的当今社会，掌握并运用好沟通表达能力已成为一个人在社会上安身立命的最基本最重要的能力。
一项专家研究证实，无论在哪一个领域，沟通技巧对于找工作和事业取得成功来说都是至关重要的。
沟通技巧的高低常常决定了一个人是被聘用还是被拒绝。
电脑业巨头太阳微系统公司的执行官曾在一次大会上有力地说道：“在这个行业中，如果有一个技巧对于成功来说是必需的，那么它就是沟通技巧”。
可见一个人拥有较强的沟通能力是多么的重要啊！
在现实生活中和职场生涯里，人与人之间的沟通并不尽如人意，通常会遇到一些问题与障碍，我们常听到自己或对方说：“你没有听懂我说的话吗？”“我不是这个意思啦”或“你好像没明白吧”。
每当我们试着与他人沟通时，似乎总有什么阻碍使对方无法理解我们的意思。即使对方听懂我们的意思了，可还是无法让对方依照我们的期望去思考和行动。比如，
有的人说话过于直白，一下子就把天聊死了，让人无语……
有的人说话过于委婉，闪烁其词，躲躲闪闪，达不到目标……
还有的人不善于沟通，支支吾吾，说不到点上，别人不明其意，自己倍感挫折……
以上诸多问题，反映出我们在沟通方面还存在着许多误区和不明就里的地方，需要系统地学习一下这方面的知识。
有一本书正好能解决我们在沟通方面所遇到的种种问题，并给出合理的建议和方法，让我们的沟通更顺畅无碍，在工作生活中如鱼得水、信手拈来、游刃有余。
这本书就是由美国的“人际关系与沟通领域”内两位著名的专家合著的《沟通的艺术：看人人里，看出人外》（插图修订第15版）。
《沟通的艺术：看入人里，看出人外》自出版以来，畅销40载，再版15次，是美国权威沟通教材，超过200多万大学生使用的人际关系读本。
它从三个层面教你养成既有效又适当的沟通方式，它分为“看入人里”“看出人外”“看人之间”三部分。
它几乎涵盖了人际关系的全貌。
它是一本结构清晰、内容非常有吸引力、表达简洁的人际沟通入门教材，反映出沟通在当今世界的运作方式。
介绍这本书的两位作者：
作者之一罗纳德·阿德勒是美国著名的研究人际关系与沟通领域方面的专家，他倾注了大量心血，根据自己多年的研究经验和大量实践，把本书定位为大学生接触人际关系课程的最优读本。他还著有其他六本跟沟通有关的著作，主题包括肯定训练、社交技巧、商务沟通、公共演讲等。
另一位作者是拉塞尔·普罗科特是北肯塔基大学教授。他于1990年在一次沟通学会议上与阿德勒相遇，两人就使用故事片作为教学用具达成了共识。
多年来，他们围绕沟通这个主题广泛地撰写文章、四处演讲，并合作出版了多本教材。
人们为什么要沟通
其一， 生理需求，每个人都有自己独处的临界点。超过这个临界点，愉快就变成了痛苦，我们每个人都需要人际关系，都需要去沟通，否则就会对生理健康产生很大影响。
在沟通中创造出积极关系的生活更健康，一个人一天仅需短暂的十分钟的交往，就能改善记忆力，增强智力功能。
其二， 认同需求，沟通也是我们认识自己的方法，事实上，这是唯一的方法。
如果被剥夺了与人沟通的权利，我们将不知道自己是谁。
我们是在被别人诠释我们的过程中才逐渐明白了自己是谁。
其三， 社交需求，沟通可以满足我们的社交需求，包含有娱乐、感情、友谊、解闷、休闲和控制等方面。
其四， 达成实际目标，沟通是达成沟通学者所谓的工具性目标最好的方法。
有效的沟通能力对于医生、护士和其他医疗工作者来说同等重要。研究发现，糟糕的沟通是造成超过60%的医疗事故包括死亡、严重的身体伤害以及心理创伤的根本原因。
心理学家马斯洛提出，我们一直讨论的以上这几种需求可以分为五个层次，最基本的需求是生理需求，第二种需求是安全的需求，在生理和安全之上便是社交需求，再往上，我们每个人都有自尊需求，最上层则是自我实现需求。
沟通对于实现各个层次 需求通常都是必要的。
沟通的过程
阿德勒指出，沟通的过程并非一方对另一方的单向模式，而是双向交流的过程：沟通是双方自发地发送和接收信息的，但有时会被各种类型的噪音干扰。
人际沟通可以依据参与者的人数提出量化的定义，或者依据双方互动的品质提出质化的定义。
从品质的角度来说，每一段人际关系都是独一无二、不可替代的，也是相互依存的，从内在收获回报的。
人际关系与非人际沟通都很有必要，大多数的关系同时具有这两个部分。
沟通的原则与迷思
这几个原则主导了沟通展开的过程：信息可以是有目的的，也可以是无目的的；
人绝对不可能不沟通，沟通也无可取代、无法复制；
沟通是不可逆转的；信息具备内容和关系两个向度。
沟通的几点迷思
沟通的迷思也应该引起注意：
越多沟通不见得越好；意思不在字眼里；成功的沟通并不代表彼此理解；沟通不会解决所有的问题。
成为沟通高手的必备条件
阿德勒和普罗克特同时指出，沟通能力是一种人人可以拥有的技巧，它能帮助你在维持现有关系的前提下从他人身上获得你所寻求的信息。
沟通的情境不是一成不变的，因而沟通的能力也需要随之做出改变。
沟通高手不仅拥有各式各样的行为反应方式以供选择，还懂得在适当的场合表现出最合宜、最纯熟的行为；他们不仅能够准确理解对方的观点，还能带着同理心做出回应；他们还会在沟通的过程中随时监控自己的行为，增加成功的可能性。
在跨文化沟通时，需要具备合适的动机、忍受信息的模糊性、开放心胸、掌握一定的知识技巧，这样你才能沟通无碍。
以上解读的这部分内容，是《沟通的艺术》第一章的大致观点，希望对你有帮助。
接下来继续为你抽丝剥茧，解读书中最精华的部分，带给你最实用的沟通知识和技巧。
本书三大板块及其主要内容
一是看入人里，主要探讨了与沟通者有关的因素，说明了人际关系的本质，强调自我在沟通中的角色，并分析了知觉与情绪在沟通中的重要性；
看出人外聚焦于沟通者之外信息的发送与接收，分析了语言的运用和非语言线索的特征，强调了倾听的重要性；
看人之间则主要讨论了关系的演变过程，侧重于亲密关系的区辩，提出了改善沟通氛围、处理人际冲突的各种沟通方法。
下面解析沟通过程中的几个术语：
深入人心之沟通者：自我坦露
自我坦露是人际沟通中最重要的问题，它指有意透露与自己相关信息的过程，而且这些信息通常是重要的、不为人所知的。
自我坦露的两种模式：第一种是社会穿透模式，第二种是乔哈里视窗。
这两种模式是描述我们如何向他人坦露自我的工具。
沟通者出于好几种原因和好处而坦露个人信息，如宣泄、互惠、自我澄清、自我确认、关系的建立和维持、社会控制等
自我坦露的风险：包括遭到拒绝、造成负面影响、降低关系满意度、丧失影响力、伤害别人等。
自我坦露的替代选择：可以选择沉默、说谎、模棱两可和暗示来回应。
以上这些策略在伦理上可以替代自我坦露，但在具体情境中它们是否合乎伦理还要取决于说话者的动机以及欺骗的影响。
知觉检核
要验证我们对别人行为的诠释是否正确，知觉检核是一个很有用的工具，它并不假设我们的第一印象是正确的。
完整的知觉检核包括：描述对方的行为，列出关于此行为至少两种可能的诠释，请求对方对行为诠释作澄清。
二是与人外之沟通信息
语言沟通与非语言沟通
语言沟通更适合表达想法。而非语言沟通常常用身体动作、声音、触碰、外貌、物理空间、时间等表达信息。
非语言沟通无处不在，它大多数揭示了沟通者的态度和感觉，它提供了很多功能，有重复、替代、补充、强调、调控和否定语言沟通等作用。
当语言信息和非语言信息出现冲突时，沟通者倾向于依赖非语言信息。我们在解读非语言线索时必须特别谨慎。
关于倾听
倾听是最普遍的也是最被人忽视的沟通形式。
听到和倾听是有差别的，心不在焉的听跟心无旁骛的听也完全不同。
倾听是指弄懂别人所传达的信息的过程，它包含了五个要素：听到、专注、理解、回应和回忆。
造成无效倾听的原因有很多：
可能是因为每天我们都要遭受大量信息轰炸，再加上被自己的私人问题抢走注意力、周遭的噪音、飞快的思想等，使我们无法专注于倾听上；也可能是错误地认为说话比倾听有更多益处等。
倾听反应
是指我们用来评估他人是如何注意我们的主要方式。
有些倾听反应重视收集信息和提供支持，这些反应包括借力使力、问话、释义和支持。
有些倾听者重在提供指示和评断，包括分析、忠告、和评断。
最有效的沟通者会使用各种不同的倾听反应，还会把性别、所处的情境、对方和自己的反应风格这些因素考虑在内。
三是，看人之间之关系演变
人们因各种不同的理由建立人际关系，有些理由和沟通者彼此吸引的程度有关。
关于人际关系的演变，两种模式分别提供了两种不同的观点：
阶段发展模式认为，人们在聚合器和离散期中的各个阶段出现不同的沟通特征；
辨证张力模式认为，人们在每个阶段都需要经营各种互不相容的需求。
沟通会出现两种向度：内容向度和关系向度。
健康的人际关系需要维持，也需要情感上的、信息上的和工具上的支持。
当关系受到越界行为损害时，修复策略和原谅对方都是很重要的技巧。
人际关系的亲密感有四个向度：身体的、智力的、情绪的和活动的共享。
每一段人际关系都会形成一股沟通气氛。
在沟通气氛形成之后，相互作用的信息会创造出正向或者负向的螺旋，在这样的过程中，正向及负向信息出现的频率和强度会不断增加。
防卫是有效沟通的障碍。当你面对他人的批评时，试着同意评论中的事实以及批评者的观感来了解批评的含义，这样你便有可能用不防卫的方式来回应这些批评。
每段人际关系中都难免存在冲突。沟通者可以依照书中的建设性沟通技巧去进行沟通，从而达到在大多数情况下合作双赢的理想结果。
所以，要成为一个沟通高手，并不是说懂得了这些理论知识就可以了，还需要在工作生活中进行大量的实践，检验，再实践，再检验。
实践才是检验真理的唯一标准，如此，我们才能成为沟通方面的高手，在工作生活中得心应手，游刃有余。
结束语
《沟通的艺术：看入人里，看出人外》这本书，在沟通领域里也算是一本较为奇特的沟通类书籍，它讲述的不是那种浅显的技巧，而是沟通的本质，让你去感受自我、真诚袒露自我，不去评判他人、共同去经历事情等等。
它把沟通方面的诸多知识当作艺术来阐述，条分缕析，头头是道，把学术内容和日常生活紧密地联系在一起，相互促进。
在《沟通的艺术》这本书中，每一页都包含了各种吸引人的、服务文本的材料：如诗歌、漫画、照片、热门电影与电视节目的简介等，引人入胜，兴味盎然，让人一读再读，不忍释卷。
两位作者阿德勒和普罗克特在《沟通的艺术》中为大家呈现的沟通，不是我们用在别人身上的技巧罗列，而是我们和别人一起参与的一个过程。
“过程即结果”，沟通的过程如果通畅无碍，那么结果就是水到渠成，船到桥头自然直。
另外，我们还懂得这样一个朴素的道理：
一个人的沟通能力再强，也不总会试图创造热络、含糊的关系;即便两个人的交流很少，如果以一种建设性的、有礼貌的方式去沟通，也能创造最佳的成功机会。
总之，要想成为一个人人都羡慕的沟通高手，并不是一蹴而就的，有些沟通方面的道理看起来通俗易懂，比较简单，其实真正落实到工作与生活之中，也需要下一番功夫，才能做到位。
这是一本适合放在手边，值得我们经常翻阅的一本书。
以上，与大家共勉。
-END-
作者@浮世绘， 热爱生活、专注读书，每天分享读书感悟，愿与你一路同行，终身成长。
本文为原创文章，严禁抄袭，违者必究！欢迎关注、点赞、评论转发。图片均来自网络，侵删。
三、看到网上这《沟通的方法》本书吹得很厉害，尽量客观的评价或者回答脱不花《沟通的方法》这本书的价值？
² 你在倾听别人说话时，是怎么抓信息重点的？你能分清说话人传达的情绪、事实和期待吗，它们的区别是什么？请你回忆一下，领导给你安排任务时.你们是怎么对话的？
² 沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了.
² 因为我们“说”了，所以，我们就默认已经和对方沟通了。至于对方到底听了没有，听懂了没有，我们并不关心
² 反观那些公认的沟通髙手，他们有一个共性：沟通不靠说，人狠话不多
² 把嘴闭上，把耳朵支起来，才是让他人愿意和你沟通的头号秘诀。
² 倾听是沟通的起点。如果你无法听懂对方表达的意思，甚至听不全对方提供的信息，绝对不可能展开真正有效的沟通。
² 领导真正想问的是：你现在对我有空吗？所以在这个场景中，你只有一种回复是正确的：“领导，您请讲。”
² 但是请注意，领导这里核心想表达的是：“你全权负责。重点是出了问题，你也要全权负责，因为方案我没发表意见，是你定的。”
² 其实是在了解：你有时间投入给亲密关系吗？你愿意倾注多少时间和感情呢？听懂了这层意思，你就会意识到，要促成这段关系，加班的事根本不用多聊，要和对方沟
² 通的，是自己对生活方式以及未来生活的想象
² 。你需要具备基本的社会经验，对当下的语境有判断，还需要听岀对方的“弦外之音”，尤其是听懂对方接下来的期待。
² 我们应该像侦探一样倾听，全神贯注，把所有隐藏线索都挖掘岀来，攥在手里。
² 有个很重要的方法，叫结构化倾听
² 情绪是我们内心感受的外在表现
² 主观感受
² 总是、老是、每次、经常、永远
² 对方是在宣泄情绪。我把这样的词叫作“情绪路标词”。
² 只有把恶劣的情绪先降下来，双方才有沟通的基础。
² 当然，从对方丢给你的一堆信息里判断哪些才是事实，是最考验侦探能力的，需要你调用自己的经验和对事件本身的了解。
² 什么是期待？就是找出对方内心真正想要得到的东西。
² 所以，不要跟他在情绪上纠缠。首先承认他不应该有这样的遭遇，然后承认错误，道歉，紧接着跟上一句：“我马上给您补发新的商品，并且同步发您一个小礼品，希望能弥补一点点您的损失。”发现对方真实的期待以后，我们就可以做岀正确的反应。
² 但有些情况下，对方只说了一两句话，传达的信息非常有限，很难分辨出他内心真实的意图。这时我们就要利用反向叙述去挖掘更多的信息
² 第一步：响应情绪
² 对方的情绪会影响他的思考和表达，进而增加我们倾听的难度，因此，我们应该预先排除干扰信息，提前处理情绪这个地雷
² 之所以会这样，是因为此刻他需要切换状态，审视、分辨自己的情绪
² 我知道，这个时候你肯定特着急。”对对方的情绪给予正面的回应。对方如果感觉到他的情绪被你接纳了，就会慢慢回归到理性状态。
² 第二步：确认事实
² 第三步：明确行动
² 所谓明确行动，是按照前面的所有信息，把对方的期待翻译成接下来可实施的行动，让对方清晰地感受到，你确实听懂了他的意思，并按照他的期待规划出了行动
² 第一步，先响应对方的情绪。“不好意思，是我一直没汇报进度，让您着急了”——点破对方“着急”引发的情绪。
² 这就是反向叙述的作用一当信息不全时，就要跟对方反述一遍，挖掘出更多的隐含信息，判断出对方真实的期待。
² 发现了吗？一个倾听高手，自己听懂很重要；把自己听懂的信号传递给对方，给对方掌控感，让双方的沟通达成共识，也很重要。
² 首先，准备一个笔记本
² 其次，你还需要一个“外挂”一录音。
² 你最重要的沟通对象，沟通特点是怎样的？
² 如果说，上一节我们处理的是沟通中的信息本身，那么，这一节我们要学习怎样理解信息背后那个最重要的变量一一人
² 虽然孔雀型人有时候会“为了关系，忘了事情”，但这不见得是缺点，而是他们沟通的特点。很多以对外联络为职责的岗位就需要
² 根据我个人的生活经验，孔雀型人的第二个鲜明特点是，他们非常愿意跟别人发生肢体接触。
² 除此之外，他们还给人一种“聊天兴致不高”的感觉。
² 猫头鹰型人迷恋结构、系统、流程，经常在不经意间流露出对严谨系统的崇拜
² 你要争取在一个回合里把他的疑惑解释清楚。
² 第二，别让老虎觉得你是一个“黑箱”，要给他足够的掌控感
² 别让老虎觉得你是一个“黑箱”，要给他足够的掌控感
² 天天向上汇报，老虎也很烦来回沟通；
² 老虎的目标感特别强，但反过来，如果老虎和你沟通时，你发现他既没设立目标，又不下达指令，那只意味着一件事：他在跟你客气。
² 好对付是因为，只要表达对孔雀的喜爱，就能让他特别满意。不好对付则是因为，要坚持不懈地表达喜爱。所以，与他们共事、生活，并不容易
² 反过来，如果孔雀与你对话的过程中一直没有“开屏”表现自我，那就赶紧问他：“你现在有什么感受？"不是问有什么想法、建议，而是问感受。孔雀对任务、目标都不敏感，唯独对感受敏感。他最受不了的就是他的感受被忽略。
² 跟慢热、研究型的猫头鹰打交道，一定要非常主动，主动为他提供信息、流程和规则，推动他进行判断。
² 也就是说，猫头鹰只是看起来特别难沟通一不轻易夸人，还总提反对意见一其实是有一套自己的规则和规矩。了解这一点以后，双方沟通起来并不费劲。
² 考拉在组织里的存在感不强，很难在高层领导者里发现这类人。
² 但温和、适应能力强的考拉可以是很好的助手；如果你要聘用秘书或者助理，考拉会是很好的选择。
² 但反过来，如果你自己是考拉，你也要知道自己的那句“都行”，是会让别人，特别是老虎抓狂的。别人适应你的同时，你自己也要有意识地做出调整。
² 当我们可以为了某个沟通任务，扮演一个与自己截然不同的角色时，我们的沟通能力就会得到显著提升。
² 所谓“复合型人”，是指他可能既有老虎的特征，也有猫头鹰的特征；或者既是孔雀，又是考拉。
² 要特别提醒你的是，面对一个职位很高、年龄偏大、经验又非常丰富的领导时，你其实很难读出他的沟通风格。这不是你的问题，而是对方随着“战斗值”的提升，把自己修炼成了非常均衡的风格，随机应变，顺势而为。这是我们每个人努力的目标。
² 记住这句话吧：一个沟通高手，应该有这样的自觉，可能有我们解决不了的问题，但没有沟通不了的问题。
² 我的答案是，学会“四个换”——换口径、换时间、换场合和换角色。
² 唉，我就佩服您这样的业务大拿，举重若轻，什么事儿到您手上都能很快解决。
² 因此，当你听出对方不是非常善意的时候，就可以用这种方式来处理他的情绪。但是需要提醒的是，用换口径的技巧也有一定风险，因为它的分寸很难拿捏，特别容易被人看成是抖机灵，显得不够真诚，不利于后续的沟通，所以最好慎重使用。
² 这种回应方式就叫换时间，即另找时间来解决对方的问题。
² 领导，这么重要的事，我得认真想想。您能不能给我点时间，我好好考虑下，下周一我来给您汇报，您看行吗？”
² 其实，给你多长时间一点都不重要。重要的是，化被动为主动
² 通过这一举措，你把沟通的掌控权拿回到自己手上，变成了一个主动发起沟通的人。
² 实在不好意思。我能去个洗手间吗？一分钟就回来。”或者说：“真抱歉。有点急事，我需要打个电话，一分钟就回来。”
² 我手上刚好有个事在忙，半个小时后我去找你，你觉得可以吗？”这样就跟对方约定好了明确的时间点，表达出了我是明确想为这件事负责的，只不过不是现在而已。这当然不算是回避问题。
² 了。等散会之后，你可以到他办公室，私下跟他说：“领导，真抱歉。我最近快要结婚了，丈母娘周末要来看婚礼筹备，我要去接一趟。但是后面的加班，我都没问题。
² 这个方法就叫作换场合
² 这个时候，你就可以把问题扔回去：“领导，这机会太难得了。您既然问到这个了，我特别想跟您请教，您看我们的指标怎么定才能更合理、更符合公司的大局呢？”这个提问一出口，相当于把球传了回去，回答问题的角色也换了。你的角色从回应者变成了提问者。
² 我认为，是不是甩锅，我们自己心里是有杆秤的
² “四个换”，是不是回避真实问题，耍心机啊？！在这里，我要严肃认真地和你强调：任何一种工具、任何一种能力都有限制，也都有边界。当你用这几种置换法沟通时，一定要记住下面这句话：真话不全说，假话绝不说。无论用什么技巧，沟通中的这条底线不能破
² 我不见得要把所有的真话都表达出来。直言也应该有讳。我可以有选择地和对方交流，不合适的信息不说，不合适的场景也不说。
² 我有一个朋友叫王潇。她是一位创业者，也是一位畅销书作家
² 当然，我们的能力也会在一次次主动训练中得到提升。
² 当然，如果我接下来要表达的是负面的意思，也就是说，我们的沟通可能不太愉快，甚至不见得能取得共识，我用第一句话去传递肯定就更重要了。因为，从长远来看，我们还是希望互动能持续下去。这种时候，肯定对方，其实是为双方留下一个态度意义上的余地。
² 开放性、目标感和建设性。
² “一个不开放的心智总能把所有的窗户统统关上。”
² 沟通是在干什么？是两个人在交换信息啊。如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么，他就好像一个没
² 联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。
² 别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分。之后我通过运算，输出一个更好的结果一才算是完成了一次沟通。
² 开放性不只是一种态度，更是一种能力。
² 这就是典型的“假开放”。
² 开放性=扩大共识+消除盲区
² 当我们通过乔哈里窗来划分沟通双方掌握的信息时，你就会意识到，为什么开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上一如果你我的盲区都特别多，说明我们在沟通事项上没什么共识，特别容易产生冲突。
² 沟通的意义恰恰在于，通过不断同步双方的“信息流”，让共识区慢慢变大，让盲区越来越小
² 。你要在消除自己对于产品认知盲区的基础上，再去扩大和用户的共识：我们一起来看怎么改善得更好。这样一来，用户是不是更愿意提建议了呢？如果下次有新的想法，是不是还会主动联系你呢
² 我们一起来看怎么改善得更好。这样一来，用户是不是更愿意提建议了呢？如果下次有新的想法，是不是还会主动联系你呢？
² 这就是乔哈里窗的作用。它是一件能够让你在沟通中保持开放性的工具。
² 第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项。第二步，盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课”了解的。第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题，引导对方多说出信息。在这个过程中你会慢慢发现，有些事情是你们都知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识
² 最后，你还可以问对方：“我还有几个问题想向您请教。您看看这个工作，还有什么是我需要知道的？关于部门的事，您指点指点我。”
² 你知道的信息越多，你们的共识越多，你嵌入一个新环境的速度就会越快
² ■建立共同体：少说“你”，多说''我们"
² 但如果小杨换一种问法，把主体“你”换成“我们”一“老师，观察到孩子的成绩最近有点下降，请问我们家长可以从哪些方面来帮助孩子提高成绩呢？”
² 没错，问题是双方需要共同面对的，但主要责任在我
² 因为在这样的场合，越往后就越像是总结性发言。如果一上来就点名副总发言，那后面的人只能附和“我觉得领导说得对”，没法提实质性的意见。
² “是个思路”这短短的一句话，意味着我没有关闭谈话，也没有评价你说得对还是不对——不论你说了什么，对我而言，肯定是一个思路。
² 另一个类似的万能话术是：“有启发”。
² 请注意，目标感的关键词是“实现”。
² 所谓的目标感强，不是“我有一'个梦想，然后强加给对方”，而是“我有一个目标，通过沟通让你知道，这是我们共同的目标；而我已经为此准备了一个完整蓝图。咱们一起干吧
² 简单来说，他主要做了以下几件事：第一，提前给导师发邮件约时间，注明需要讨论的问题，以及为什么想请教这个问题。第二，列举自己已经做了哪些尝试，根据所做的尝试，提出对这个问题目前的想法有哪些。第三，标注大概需要老师辅导的时长，以及希望老师从哪些方面给出建议。
² 这就是方案力为实现目标带来的加持。
² 您的时间最宝贵，我随时待命。干脆这样好不好？如果可以的话，我陪您一块儿去机场，在路上跟您聊。”你做好万全的准备，那么对方就会深感“盛情难却”。
² 能行，只要你让对方感受到你是认真的、坚决的，即便不接受你的方案，对方也会对你的努力留下深刻印象。那么，他大概率会用自己的方式还给你一次机会。
² 我自己有过这样一段经历：为了争取一个客户的时间，我不仅把他送到了机场，还买了一张飞上海的机票，一直跟客户同班机飞到上海，把他候机和在飞机上的时间都充分利用了一下。下飞机之后，我跟客户握手告别，没出机场直接飞回了北京。这个客户，至今跟我都是非常好的朋友。
² 你来我往过招的时候，谁的方案更周全，谁的目标更坚决，谁就能赢。
² 怎么办呢？按照我们在这一节反复强调的，应该把你自己的目标转化成双方共同的目标：“领导，我跟您汇报下最近的想法。8年前，多亏您的赏识和关照，我才有今天。一直以来，我也特别感谢您对我的提携。但经过这么多年的锻炼，我也想出去闯一闯。而且，咱们单位积压了好几个干部，没有位置提升级别，严重影响了他们的工作热情。我出去之后，也可以给他们腾个位置。”说到这里，还要立马跟上一个方案：“我计划用半年左右的时间，把能接手的人带出来。部门里的几个年轻人，能力强，素质高，也很努力，肯定能比我干得好。您可以指定一两个人，我用半年时间好好带带他，帮助他尽快进入状态，防止我走后工作受影响。当然，我知道您肯定担心他们写材料的水平还有点欠缺。即使半年后我离职了，只要您批准，我都会跟他们保持沟通，远程支持。”最后别忘了保持开放性，征求下对方意见：“这只是我不太成熟的想法，您觉得可行吗？还望您多多指点。”
² 也就是说，不存在一开始就十全十美的方案，它需要我们在沟通过程中反复地测试、调整和确认
² 我设身处地思考了沟通“没有目标”的问题，观察到这样一个事实：大部分时候，我们不是没有目标，而是目标太多。既想要这个,又想要那个，以至于不知道哪个才是靶心。这才会有目标模糊，甚至没有目标的感觉。
² 6个月之后法
² 我自己在建立沟通中的目标感时还会做一个思考实验一“6个月之后法”。顾名思义，它是指沟通双方在眼下没法拿出解决方案的情况下，想象两个人来到6个月之后，并从这个时间节点回过头看，今天的我们到底需要做什么
² 很多人强调三年展望、五年计划，但这对于二十多岁的年轻人来说毫无意义，因为他很难估量未来三五年会是什么样子。
² 在这个意义上，“6个月”这个时间是最适当的一它是所有人都有感受，能想象，还有控制感的一个时间点
² 能解释为'愚蠢'的，就不要解释为恶意。
² 那么，怎样的沟通方式才能展现出“我想把这件事促成”的态度呢？我们来看与之相关的一大沟通原则：建设性
² 建设性的反义词，不见得是“破坏性”，而可能是“停滞不前”。欠缺建设性的沟通，不是不沟通，而是不行动。坐而论道，拒绝行动，是最没有建设性的表现
² 如果说创造性追求不断推陈出新，建设性则会着重考虑方案能不能落地。也就是说，只要沟通可以推动事物向前发展，比如，将问题解决一点，把共同目标往具体落实一点，那它就是具备建设性的
² 建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈
² 出来混，什么最重要？出来。
² 所以，建设性的第二个关键动作是拆解可持续的行动阶梯
² 不断反馈，及时调整，让沟通对象对接下来的每一步都产生掌控感。
² 以目标感为例，要向客户提供个性化的方案，并且让他们认可。当然，二者之外，最重要的还是建设性一沟通导向行动，让对方拍板
² “咱一边评估着，一边先推进点儿工作。你们人力资源部多少人？让你们全公司试用课程，这我做不到，但是给人力资源部试用，我是有权限的。我选了五门课程，你们试听一下，看这五门课程哪门最适合你们公司。”这么一句话，双方关注的焦点就从“这个项目要不要做”转变为“选哪一门课更合适”，沟通也从想法评估进入行动层面，销售成交的可能性大大提升。
² 下一步，我会为您汇总一份您部门的学习数据报告，基于此设计一套专属学习方案，再来向您汇报。
² 而且，你每多做一个动作，对方拒绝你的心理成本就会更高一点，因为对方同样在付出行动，销售方案里也凝聚着他的心血。
² 技巧一：来，我们抓抓落实
² 来，我们抓抓落实
² 技巧二：请您再给我提点需求
² 张口就能说，说了就有用。
² 你看，这个工作现在进度有点拖后了。咱们商量一下，我能替你做点什么，帮你把这件事给办成了？
² 机会难得，您再给我们提提要求
² “好的，您的要求我收到了。我们马上落实，然后和您约一个时间，再向您汇报一次
² 这个技巧对于销售沟通有显著的推动作用。但我要提个醒,千万别把它当成话术来用。如果事后你把客户提的需求忘得一干二净，对方肯定觉得你在糊弄他。我们探讨的建设性，主要还是抓布动与落实；要把自己的承诺看得特别重，这样双方才能结成行动由共同体。
² 不要使用负面词汇
² 抱怨资源有限，除了让对方觉得你是个牢骚满腹的人，毫无意义
² 如果家人、同事反馈，或者在录音中发现自己是经常使用负面词汇的人，你就要有意识地把这个习惯戒掉。
² 这就是苏霍姆林斯基作为一名伟大的教育家所强调的“目中有人”的理念
² 沟通，不是对着别人的脸，而是对着自己的心。自己的心是否开放，是否能够发现别人的存在，看见别人的光彩，照亮别人的优势，决定了能否完成一次友好的沟通。
² ，赞美、激励、说服、辅导、安慰，每一步，都是一场“双向奔赴”，既是在鼓舞别人，也是在扩展自己
² 也就是,怎么走进别人的视野和脑海，让别人对你印象深刻。
² 没错，破冰是一次温柔但非常关键的博弈，奠定了沟通双方此后关系的基调
² 破冰=双线卡位+展现关切+营造掌控
² 自我介绍，目的不是塞多少信息进去,而是要在对方的世界里稳稳地“卡”住一个位置，让他把你放置在他的记忆地图里
² 但这一点恰恰增加了对方的掌控感，使其更容易对你产生信任。
² 你可能从对方的公开信息或者别人的介绍里发现，对方和你一样喜欢健身，喜欢某款游戏，或者和你一样喜欢某个作家、某个明星
² 这就是破冰场景中一次完整的“双线卡位”一用“经线”简洁、清晰地交代“你是谁”，用“纬线”把你嵌入对方的关系网络中一搭配使用“经纬线”，对方就更容易记住你。
² 而是一个满怀善意和关切的人
² 营造掌控
² 走到破冰的最后一步，需要你花点小心思，有意识地经营与沟通对象的关系。你想把双方的关系经营成什么类型——工作伙伴或者私人朋友——就可以对应地交给对方从轻到重不同量级的东西，在他的头脑里夯实定位，砸实印象。
² 一流的糖衣，本身就是炮弹。
² 没有水平的夸人不仅不会加分，没夸到点子上，甚至可能会得罪人
² 显然，赞美没你想象得那么简单。没有水平的夸人不仅不会加分，没夸到点子上，甚至可能会得罪人。
² 怎么办呢？我先教你一个方法，就是用行动，而不是语言来表达赞美。这不仅降低了对你语言能力的要求，还更加安全、有效。
² 再比如，在对方发言时认真做笔记。这是一个比身体语言更明确、更强烈的赞美信号。
² 每个人毕生都在追求的是被看见。”是的，每个人，没有例外
² 记住这个观点后，你就会意识到，赞美的本质是告诉对方，“我看见你了，我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了”。只要你的措辞
² 能体现这层意思，你的赞美就是有效的。
² 赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地
² 和其他美人不一样，林青霞不是恃美而骄的
² 美而不自知
² 人之间的差异，而必须是对方跟他自己所在群体之间的差异
² 跟谁比较差异很重要
² “张总，您看您这么大领导，居然还这么重视一线工作，每个月还要专门抽时间来工厂看看。
² 相反，没有将对方和其所在群体对应起来赞美，就很容易闹笑话。
² 这个项目竞争这么激烈,你居然把它拿下了，一定是付出了非常多的心血。”对方听了就会觉得很舒服，觉得你很懂他，还觉得你“看见”了他的努力
² 未来遇到更难的题，他也愿意投入时间做更多尝试。这就是成长型思维。
² 轻轻地、深深地、常常地
² 轻轻地（赞美）
² 但需要特别强调的是，对异性的赞美一定要轻
² 深深地（赞美）
² 这种赞美是在告诉对方，你的一句话影响了我的生活方式，对方当然会因此而感到高兴。
² 动作四：常常地（赞美）
² 但我们需要认识到这一点：赞美别人，不是为了别人，而是为了我们自己
² 养成给别人打追光的习惯，我们就可以发现任何一个人身上的优点。渐渐地，你个人的喜好便不会再干扰你的协作网络，你周围的人也会因此更喜欢和你协作。
² 首先，对于所有服务你的人，比如快递员、便利店收银员、餐馆服务员等，在接受他们的服务之后赞美他们一句
² 我们其实不必用这种“虚伪”的自谦来否定别人的赞美，而是可以大大方方地回应：“谢谢，你真好。”
² 我最近就想攻破材料这关，您给我说说，咱们单位我还应该跟谁请教请教？
² 励一个人的方法。你会看到，如何在赞美的基础上，让一个人朝着你引导的方向，产生正向的变化
² 鼓励自己最好的方式，就是鼓励别人。
² 。如果说赞美是促进关系与互动，让对方高兴，那么激励则可以促使对方发生改变，沿着你引领的方向前进。它是沟通中的“魔法”，可以不动声色地塑造对方。所以，很多人认为，激励是领导力的核心。
² 在这一节，我们所说的是狭义的“激励”一正激励（与之相反的负激励“怎样批评”将在后文介绍 ）,就是对别人发起承认、表扬、鼓励、信任等具有正面意义的行为。
² 为什么那么多人喜欢玩游戏？就是因为游戏会不断地给人正反馈。只要你做对了，就给你激励。”、
² 激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环
² 所谓建模，就是从一堆纷繁复杂的信息里，抽象提炼出一个简单的模型，然后用这个模型来解释复杂的情况，方便理解与记忆。
² 这是指一个人从他每天偶发的、零散的行为中找出那些最值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成一种方法论，让这些值得保持的行为能够不断被复制，被优化。这就是行为建模。
² 所以我经常哀叹：大部分人一直在浑浑噩噩地生活，经历可能很多，经验却很少，因为他们从不总结
² 把对方正确的行为放大，显然是一种特别好的激励方式。但在那之后，千万不要忘了激励句式的最后一个动作：反馈闭环。
² 行为建模
² 你今天真好看，这个形象特别符合我们公司对女员工形象的标准要求。下周例会，我能不能邀请你担任我们的内部讲师，讲一讲个人形象管理的问题？我陪你一起备课
² 还是我们前面说的，没有人不愿意被看见。只要你用了对方擅长的方式，对方肯定备受激励，髙高兴兴地总结去了。
² 如果你跟领导之间有了这层默契，那你是不是相当于给自己找了个职场导师呢？
² 你得是一个真的值得别人尊重的下属。说到底，在残酷的职场上，每个人都要靠战斗成绩说话。如果你业绩落后，协同能力也不强，那么还是先把基本工作做好，再去领导面前“刷存在感
² 这个行为建模留下的约束始终都在
² 对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望。
² 成功的说服是不说服
² 而是让他觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标。我提议的这件事，本来就是他想做的，只是我需要获得他的同意或者请他和我一起做而已
² 说服=说话有分量+凿穿心理防线
² 让对方愿意听我们说话，愿意听我们把话说完，是说服的第一步。我们必须成为一个说话有分量的人，至少要让对方愿意把注意力“交出来”。
² 只有当我和对方地位相当，甚至我处于下风时，我的话语仍然有分量，仍然有影响力，这才是真正有说服力。
² 强准备一用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方。
² 当你对公司年度计划做足功课，具备了翻译双方目标的能力时，说服也就变成一件水到渠成的事情了。
² 而是针对具体的办事流程
² 你的老板关心的是目标与战略，而基层管理者关心的可能只是自己的“一亩三分地”。
² 你越郑重其事，对方就越能感受到他的权威被尊重了，就越容易支持你。
² 比如，你想说服你的老板在公司推行OKR,可以多给他讲讲谷歌、字节跳动、华为这些厉害的公司是怎么做的。它们都在用OKR,而且效果挺好。这样你的说服力就能增加不少。
² 第三种，做"最简化可实行产品"(minimumviableproduct,MVP)O这是互联网公司研发新产品时使用的名词，指的是那些恰好可以传达核心设计理念的产品
² 要克服信息偏差带来的优越感——越是手握雄辩的材料，说服的方式越是要就事论事——让对方觉得你只是做了一些基础工作，不会影响他的权威。
² 动作二：凿穿心理防线
² 吹风和慢熬。
² 说服不是什么“图穷匕首见”——时憋着不说，开会的时候拿出一个翻天覆地的大计划，吓人一跟头。越是大事，越要事前慢慢吹风。
² 沟通是管理的浓缩。
² 很多时候，上级给你布置辅导人的任务，不仅在考察你的能力，还在考察人品——既然只有你干得好，别人接不走，你又谁也瞧不上，不乐意辅导，好吧，那你就一直在这个岗位干下去吧
² 可以说，辅导就是晋升的前道工序』学会在辅导中的沟通方法非常重要，它将成为你职业生涯的一个“赛点”。
² 辅导人的时候，不要教价值观，只能教行动方法。
² 辅导=植入目标+发现盲区+实战演习
² 你不对，我来教你。你可以更好，我来教你。说后面这句话时，对方更容易听进去接下来的辅导，对吧？如果我们一开始就是针锋相对的态度，不管是不是出于好心，给对方最直接的感受就是“没事找事，乱挑刺儿
² 发现盲区
² 动机问题解决了，第二个动作是发现盲区一辅导要起效果，我们不能只知道他不行，还要知道他到底哪里不行一具体哪里不行，就是对方的能力盲区。
² 我做你看，你做我看
² 实战演习
² 这个时候要特别区分清楚：辅导是你的责任，但活儿可是对方自己的。不能因为你已经辅导多遍，就想着替对方把事情摆平了。所以，在实战演习环节，我建议你打开一个“结界”'，在结界里专心完成辅导工作
² 不仅是沟通，只要你想沉浸式地解决某个冋题，都可以给自己制造一个“结界"
² 但辅导是以成长为目标的，必须让被辅导的人获得能力上的成长。
² 但还有额外的一步，是特别顶尖的辅导者才会走的。它简称为AAR（afteractionreview,行动后回顾）,是美国陆军完成一项任务后的复盘方
² 但AAR没有局限于分析哪里好，哪里不好，它更关注我们当时的思考过程。AAR的操作，关注的不是事情本身，而是要让下属面对上级问出这个问题：当什么什么发生的时候，你是怎么想的。这就像是电影行业特别常见的培训方法——拉片子，老师带领学生一分钟一分钟、一帧一帧地看某个镜头为什么这么处理，为什么某一处要求演员这么表演，这些过程你当时是怎么思考的……学生就能明白，一部好电影里头的门道居然这么深。
² 选对人，比辅导人更重要；淘汰人，也比辅导人更重要。
² 与其大费苦心地做辅导，不如在此之前，即在面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观的人筛选出来。
² 一个人必须时刻知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。
² 比如，你的同事竞聘失败，你怎么安慰他？和你同期入职的同事因为公司调整被裁员了，你怎么安慰他？你的同事或者朋友遇到一些生活上的问题，像婚姻变故、亲人去世、财产损失，你怎么安慰他？
² 同情心≠同理心
² 同理心一就是能准确地传达“我理解你”“我和你感同身受”“我接纳你此刻所有情绪”等信息。
² 好孩子，我知道你一定很伤心。没关系，你痛痛快快地哭吧，哭够了再说。
² 安慰的前提是能感受他人之感受
² 安慰=轻度介入+提供支持
² ：只要对方没有表露出他的需求，就不要主动提供安慰。
² 我会陪着你”“我愿意为你分担
² 动作二:提供支持
² 轻度介入之后，为了进一步推进关系，你还要做一个关键动作：提供支持,让对方感受到“行胜于言”的力量。
² 资源意义上
² ，一是情绪支持，二是经验支持
² 需要强调的是，这一关键动作是建立在“轻度介入”的基础上的。采取行动前有必要问对方一句“你想聊聊吗”——你想聊我就陪你，你不想我不烦你一才是节制、温和的安慰。
² ，其实没那么重要。因为安慰本身是在表达“我关心你”的态度，在巩固你我之间的互动关系，并不需要承担“替你解决问题”的重大责任
² 怎么接收别人的安慰
² 我们学习沟通的方法，不是为了取悦别人，而是为了赢得尊重，影响他人，最终解决问题
² 每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英勇，但他也可能十分孤独
² 很多人把批评理解为责备，认为只要发一顿脾气，向对方施压,就算批评到位了。这种“被误解”的批评不但影响个人威信，而且根本起不到批评的效果。
² 批评可不是告诉对方他怎么错了，而是告诉他怎么才能对。
² 批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启
² 它要求我们能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不要在大范围批评。
² 任何好的沟通都是在双方心力资源相对充沛的情况下完成的
² 它是指批评最好发生在对方做错后的第一时间，而不能攒起来翻旧账。
² 我们当场批评，通常是不夹带情绪的就事论事
² 定义问题，就是批评前一定要调査事实经过。这是为了拥有比对方本人更多的信息优势
² “在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？”
² 刷新动作
² 设定反馈点
² 一个有建设性、有反馈点的批评其实已经基本合格了。
² 绝大部分领导发起的批评，可能就是劈头盖脸一顿臭骂。
² 第一件事，不要在公开场合暴露自己的情绪
² 还是要让对方说痛快,否则这场批评就会变得没完没了，还显得你不接受批评。
² 第二件事，不要在批评过程中急于解释
² 第三件事，千万不要想怎么安抚领导的情绪，别说“您别生气”
² 第四件事，别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点
² 反馈点设定完成后，领导马上接到以下两个信号：首先，这人听懂了，接受了。其次，这人情绪比较稳定，反馈比较积极。这样，他对你的印象就会好转。
² 反馈点设定完成后，领导马上接到以下两个信号：首先，这人听懂了，接受了。
² 展示领导力最好的方法之一就是让别人知道你的存在。
² 但如果我们对他没有管理权,也担负不了管理责任呢？比如，下属对领导、客户对甲方、同事对平级？在这种关系中展开建设性冲突，其实就不是发起批评了，而是提意见
² 首先我们要认识到，“提意见”三个字，一出口就已经输了。
² 提建议
² “提建议”暗示你在发现问题的同时，还带来了一个解决方案
² 这就提前管理了对方的感受，解除了双方潜在的对抗局面。
² 提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议
² ■步骤一：事前征求同意
² 真正、真诚地征求同意，意味着你要做两件事。
² 你觉得对方某件事做得不到位，但这可能是因为你没有掌握所有情况
² 要明确你在提建议过程中希望表达怎样的感情，表达到什么程度一是对情绪做个“降级”，让自己的意见显得更加客观、理性
² 要想清楚为什么提这个意见，希望达成怎样的效果。
² 这里我给你一个判断依据一不是听他怎么说，而要看他怎么做
² 适时关闭沟通界面，其实是一种保护自己、保护关系的方式。
² 提意见和批评一样，要控制时间和场合，最好在对方心力资源充沛的情况下提
² 动作二：定义双方关系
² 双方共同体
² 总的来说，我们在提意见时的自我认知必须是一名利益攸关者一我跟这事儿有关系，所以我提的意见才值得被认真倾听。
² 动作三：提供具体建议
² 还有一种情况是，我们提供了具体建议，也愿意把自己“放进”方案里把事情做好，但对方还是不接受我们的意见，这是为什么？
² 母校就是自己能骂，但别人不能骂的地方
² 只有是共同体的一分子，你才可以提意见吐槽，如果不是，不好意思，这个共同体的所有人都会站出来反对你
² 如果你没有带团队，但幸运地在一个开诚布公的团队里工作，那你一定要珍惜这个团队，因为不是所有的组织都可以这样开放、有活力。
² 绩效面谈=营造正式感+换框架
² 营造正式感
² 道歉=关闭过去+承诺未来
² 第一，道歉越早，代价越小
² 第二，把道歉和弥补损失分开
² 第三，诚恳的态度比做任何事都重要
² 第四，接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。
² 动作二：承诺未来
² 关闭过去、承诺未来以后，道歉按说应该结束了，但我们不得不承
² 认一个现实：无论我们的道歉多么诚意满满，对方可能还是无法原谅。
² 不带评论的观察是人类智力的最高形式。
² 我们必须从“这是谁的课题”这一观点出发，把自己的课题与别人的课题分离开来，不干涉他人的课题……仅此而已。
² 但是,孩子能不能全身心投入到学习上，从来不是家长的课题，而是孩子自己的课题。
² 如果我们理解了课题分离的内涵，对别人的课题不妄加干涉,那么就会发现，需要我们调解的矛盾其实没有那么多。对于绝大部分找过来叫我们评理的人，我们都可以这样回复：“不好意思，我实在没有资格，也没有能力做这件事。”
² 不是解扣，而是补网
² 你作为网络中心，只要加固好你自己和矛盾双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离。还是婆媳矛盾的例子，“补网”的思路不是冲上去两边劝和，而是分别加固你与妻子、你与母亲的关系。
² 现实中，只要你与她们的关系足够好，婆媳关系就不会坏到哪里去，因为她们双方都要顾及作为中心节点的你的感受
² 调解矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善
² 动作一：处理情绪
² 情绪被消化干净后，致使矛盾产生的真实原因才会暴露出来。
² 我认为，首先要引导对方尽可能地倾诉，先让对方说痛快了，甚至说累了，这是沟通的起点。
² 猛兽一般的情绪要如何降服呢？我认为
² 其次要接纳对方的情绪，这是为了获取对方的信任，让他觉得你是站在他的立场上考虑这个问题的。
² 最后要做一个非常重要的动作，制造“认知失调”。
² 其次，制造“认知失调”不是全盘否定对方，而是指出对方认知里的一个盲区。
² 动作二：重建目标
² 那按照你这个目标,你愿意陷在处理复杂人际关系里面吗？”问到这里，大部分人就会意识到，自己不愿意，也不应该这么做。
² 将军赶路，不追小兔。这个环节我们要把所有的精力都聚焦在重建目标上，帮助对方尽快从冲突中脱身出来。
² 动作三：最小改善
² 正确的做法其实很简单。你可以说：“小杨，正好我手头有个项目，需要处理一个文件。这件事你最拿手，要不这两天你帮我一下吧？”小杨就会全身心地扑在眼前的工作上，回到行动的状态。
² “我最近身体不太舒服，特别想吃您给我做的饭，您能不能每天帮我调理下饮食？”这个请求一出口，你的妈妈每天都要变着法子为儿子烹饪美食，根本没心思再跟儿媳妇干仗。这样，她就从眼前的冲突里抽出身来了。
² 这位阿姨短短几句话，就把调解矛盾的几个关键动作，重建目标、设计最小化行动等跑通了。
² 以自己为中心节点去修补你的社会网络。而且，在调解矛盾之前，你要真正做到课题分离。
² 最小化的、可以立即启动的改善动作
² 工程思维就是永远以资源有限、条件不足为前提,去实现现实世界的目标.
² 求得他人帮助的能力。
² 发现没有？这些人把工作搞成了一场闭卷考试。在他们心目中，求助即“作弊”，所以不能干。
² 很多沟通高手在本身能力很强的情况下，也会策略性地“示弱”，向别人请求帮助，并且把这种求助的过程作为一个重要的沟通方法来使用。这个做法常常会产生神奇的效果。
² 个愿意发起求助的人，目标感肯定要大过所谓的“自尊心”，而且他人际友好度会比较高，也会具有调动和整合资源的能力
² 一个愿意发起求助的人，目标感肯定要大过所谓的“自尊心”，而且他人际友好度会比较高，也会具有调动和整合资源的能力
² 那些曾经帮助过你的人会更愿意再帮助你一次
² 求助=别人帮得了+自己值得帮
² 因为小杨的求助，单纯是在“派活”，在“甩锅”，小王当然会拒绝。求助，是别人对你的责任伸出援手，而不是别人替你把活儿扛走
² 因为小杨的求助，单纯是在“派活”，在“甩锅”，
² 您那几个特别酷炫的效果是用什么软件做的？您教教我，教会我以后，我就不用再麻烦您了。”如果只是教几个技巧，小王投入的精力和时间都比较少，况且这个任务还关系到小组表现，通常他是会愿意帮忙的。
² 所以，我们发起求助时，必须要明确自己的责任主体定位，尽可能减轻对方的负担
² 求助事项必须是在对方职责范围内可以启动的
² 有了这个默契之后，再向自己的直属领导求助，推动自己的领导去找小王的直属领导协调。两位领导取得共识之后，把指令下达给小王，小王就能帮他这个忙了。
² 方法三：在关系程度内可启动
² 不帮，我欠你的吗？
² 自己值得帮
² ：先干为敬
² 第一，说明你的目标。“我遇到了什么什么问题，想占用您几分钟时间，请教一下。”这说明你珍惜对方的时间成本。
² 第二，展现你已经做的努力。“这个问题是什么，我之前已经做了什么，但是我还没有搞定。”这会让对方觉得你确实是搞不定了才发起求助的，而不是偷懒想找人甩锅。
² 第三，提出你真实的诉求。“我做了这些努力，都没有搞定，能不能麻烦您做某件事？
² 君子都有成人之美的愿望。当你为一件事付出了99%的努力，只需要对方临门一脚时，他们很容易被你感染，愿意协助你把这件事做成
² 方法二：真诚領情
² 另一种证明自己值得帮的方法是学会感谢，可以把它理解为“真诚领情法”。
² 未来他可能找你，也可能不找你，但有这句话，对方至少知道你领情T,而且你也把掌控感给了他。
² 我建议你用每隔半年跟对方汇报你的进步的方式，来表达感谢。
² 对方答不答应吃饭不重要，重要的是他一定很欣慰一在他自己已经把这件事忘记的情况下，你一直记着这份人情。
² 未来他也会更加关注你的成长，如果你再有什么困难需要找他帮忙，他答应的可能性也就更高了
² 每年的“三节”：春节、端午、中秋,岳海龙都要带上礼物，登门看望曾经在他的“感恩笔记”上记录过的人。
² 这个方法看起来很简单，但只有我们真正做到时，才会感受到它的千钧力量。
² 真诚领情法
² 他在自己的生活开销里成立了一笔专项支出，每个月有500元
² 他在自己的生活开销里成立了一笔专项支出，每个月有500元
² 的“感谢基金”，专门用来答谢帮助他的人。这笔钱不能挪作它用，也必须花完。这么做就是为了训练自己成为一个会感恩、会领情，主动传达善意的人。
² 的“感谢基金”，专门用来答谢帮助他的人
² 因为，帮忙从来不是一个人的本分，哪怕前期我们做了很多努力。我建议你在求助之前就想好，对方拒绝之后你要如何回应
² 先说一个反面案例，就是求人不成，反过来讽刺别人
² 我建议，每个人都应该找到自己的“救生员”，而且只向他们发起一类求助，就是借助他们丰富的工作、生活经验，指点我们往后的几步棋该怎么走，或者告诉我们向谁求助最高效。
² 第一，你和对方的工作、生活有一定的交集，这样“救生员”才能理解你的处境
² 第二，在双方有交集的前提下，不能有直接的利害关系。
² 世界上最伟大的事,是一个人懂得如何做自己的主人
² 这主要是因为，我们把拒绝对方的提议等同于拒绝对方本身，认为只要说出“我拒绝”三个字，就彻底把对方得罪了
² 事实上，一个真正懂得沟通的人，完全可以做到只拒绝对方提出的方案或者要求，而不否定对方这个人
² 拒绝该拒绝的事,团结该团结的人,在二者之间建立起清晰的边界意识.按照惯例,我们先来看拒绝的公式:
² 拒绝=开门见山+移花接木
² 我们强调拒绝要开门见山，第一句话就把立场摊在桌面上，就是为了避免这种负面影响。
² 第一时间是指，对方提岀某个要求，我们判断以后觉得行不通，要在第一时间告诉对方。
² 不行就是不行，别说是领导不同意；没时间就是没时间，别说是你妈不让你加班。
² 谈话,和作文一样,有主题,有腹稿,有层次,有头尾,不可语无伦次
² 哈，这就是我们对于即兴发言最大的误解——即兴等于毫无准备。
² 所谓即兴发言，只是没有落在书面上的发言而已
² 练习则是在小场合里多尝试：你觉得在公司年会上即兴发言稍微有些吃力的话，可以先在小型的同学聚会上“强迫”自己提杯酒,说个敬酒词。多为自己争取这样的机会，反复练习直至脱敏，就能突破这道心理关
² 即兴发言=万能开头+谈感受/谈行动
² 动作一：准备一个万能开头
² 因为这个角色的特点是果断和勇敢
² 我强调脱不花是一个果断、勇敢的武侠人物，是在主动管理对方对我的印象
² 大家的心理距离比较远
² 而我们主动“爆料”的一个无伤大雅的隐私，会给到对方掌控感和优越感，大家的距离也就一下子变近了。
² 第一,不贴负面标签
² 第二，不增加冗余信息
² 真正的沟通高手，辞藻不一定华丽，讲演也不一定煽动人心，但他可以让对方觉得，“我对面这个人，懂我”。
² 借此把“我懂你”的想法传达给对方。
² ■动作二：谈感受/谈行动
² 不要小看这3分钟，除非你说话特别慢，否则一般来说3分钟已经可以讲五六百字了。好好讲,信息量并不少。
² 牢记自己捧哏的身份，把光打在别人（在这个案例里就是新娘）身上。
² 即兴发言的任何素材，包括我们传达的感受、我们未来会采取的行动，都应该来自现场。
² 上个台阶：如何克服紧张
² 反复练习，有助于你完成心理脱敏。
² 首先，不要急于开口说话，要先稳住才开口——主办方突然请你发言，你其实可以把笔记本翻开看两页再起身
² 调匀呼吸
² 其次，你要相信，在这样一个场合里，不可能所有人都对你无动于衷，肯定有人会对你的发言感兴趣
² 对着他发言就可以了
² 渐找回“一对一”发言的感受，紧张感自然会淡化。
² 最后，你要始终记得，即兴发言无须说得长、说得多。这是我们在前文强调的一点：即兴发言要在极短的时间内完成。交付一个感受，烘托一下气氛，表达一下对在场其他人的认同，这个任务就已经完成了。
² 其二是讲实，谈谈行动
² 其一是讲虚，谈谈感受
² 都说人是细胞和血液组成的,但实际上,人就像叶子,只要风经过,他就会歌唱。
² 这其实是在“考察”我们，能不能成为一个“会聊天”的人
² 的确只要简单应酬几句，但这几句是什么，要怎么准备呢？这对内向的我来说曾经是个大难题，不会就是不会
² 涟漪式沟通
² 闲谈则不同，我认为它是一种涟漪式的沟通——没什么特定边界，就好比往湖面扔了个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波纹那样一环环扩展开来。
² 闲谈看起来温和而发散，但它并不是没有目标的沟通。闲谈是闲聊天，可不是聊闲天。
² 著名的表演导师刘天池告诉我：“好的演员和不好的演员区别在哪儿？不取决于你好看不好看，条件好不好，甚至都不取决于你敬业不敬业，而是你有没有最高任务 ，你能不能理解最高任务，你有没有最高任务的意识。”闲谈的最高任务只有一个：优化双方关系。比如关系的建立、深化、修复，等等。我们可以通过闲谈，让自己和沟通对象之间的关系变得更好。
² 闲谈=传递尊重+传递价值
² 因为，他能让沟通对象觉得自己是世界上最重要的人。对方会因此而更加信任他和爱戴他。
² 社交关系从来都是相互的。闲谈除了传递尊重，还应该向对方传递自己的价值。因为我们自己有分量，所以才能让我们向别人传递的价值同样有分量。
² 动作一：传递尊重
² 方法一：上个请教
² 一方面，双方都没那么强的目的，一个随口问问，一个随口说说；另一方面，它能起到促进关系的作用。
² 比如，你请教的问题必须在对方擅长的领域，这样对方才会有自信心和控制感。你要结合对方的特点，请教一个特定的、明确的、有场景性的问题。
² 这就考验你平日里的观察能力了一是不是可以察觉到对方和你之间的差异，对方和其他人之间的差异，等等。哪怕遇到没那么熟悉的人，
² 你也要留意他的特点
² 苏格拉底就曾说过：“问题是接生婆，它能帮助新思想诞生。
² 方法二：多给一点
² “多给一点”意味着你要为对方提供更多信息抓手
² 当然，假如你在闲谈里是回答问题的那一方，也要注意“多给一点”。
² 通过“多给一点”的方式，对方会感受到你的尊重和善意，你们也会因此变得亲近。
² 方法三：深度破冰
² 因为，深度破冰需要一个能够展现你和对方特殊关系的故事。
² 而且，对方除了我的基本信息，还知道了一些无伤大雅的隐私。比如，我结婚了，我老公是个多么有“心机”的人，他送我的第一个礼物，等等。这其实就是一次升级版的、适用于深度破冰的自我介绍。
² 当然，这个故事中有不少可以用来发散的线索，对方抓取线索后,就可以接过话茬来说，博世的电器做得到底有多结实，或者他自己的家庭情况等。只要你在深度破冰时开了个好头，这种涟漪式的谈话就可以无限发散下去。
² 至于我们在社交场合的谈资，其实是可以通过“强准备”完成的。想象一下，在你的大脑里有好多装了各式谈资的抽屉。遇到养宠物的人，你可以把装有猫猫狗狗谈资的抽屉拉开来取素材；遇到有健身习惯的人，你可以把装有健身餐或者器材谈资的抽屉拉开来取素材
² 方法四：管理人设
² 所以，涟漪效应不仅会在当下产生，还会在很长一段时间内延展。
² 我们强调，闲谈的目标应该是发展双方关系。因为三观不合吵个架，结下仇家，实在不值得。
² 而是用涟漪式的沟通方法上个请教：“那你平时怎么学习呢？也给我推荐推荐。
² 注意闲谈的边界，不冒犯别人。这也是我们传递尊重的一种
² 动作二：传递价值
² 只要对方在跟你闲谈时感受好，有收获感，就可以了。传递价值的闲谈会让你赢得别人的尊重，那你们的关系就会更长远。
² 我们身上的一些特质
² 好好挖掘“你是什么”，也就是你能为别人贡献价值的地方，会让你成为一个专家型的社交高手。
² 当你积累和发起这类问题时，一定要想想自己的价值在什么地方。当这个问题在人群中传了一圈，重新回到你自己身上时，你能为这件事贡献什么价值。
² 上个台阶：如何让自己有“辨识度”
² 在所有伤感的语言或文字中,最伤感的是:"原本可能做到!"
² 但作为一场“演习”的提案，其实是在告诉老板：“我在正式打仗之前组织了一场演习，现在我给您看看演习结果。您看看，这场仗这么打，我们一定能赢。请批准我的作战计划。”
² 提案=融目标+抢进度+提诉求
² 真正让我们目瞪口呆的是他们在提案尾声时，忽然戏剧性地抖出来一条印有猫头鹰形象的橙色丝巾，特别热情地强调：“提案专用，仅此一条。送给你。”没错，他们甚至把这套形象的衍生品做出来了一件围在脖子上、可以感受、可以照镜子的真实产品，和你在幻灯片上看到的一个建议或者道理，效果肯定不一样。
² 了满屋子的猫头鹰。我们刚刚进入提案的房间，就发现到处是可以摸、可以感受的实物。
² 但现在，我要把猫头鹰丝巾从脖子上摘下来，要把猫头鹰靠垫从身后拿出来还给他们，可就困难多了。这些可感知的素材加强了对我的影响力。
² 第二步抢进度，
² 而是让我们把App开屏替换掉，看看效果。这是一个不痛不痒的小动作，不用像在市场上打广告那样投入真金白银。我们从而觉得，试试看好像也没什么不可以。
² 当然，他们提诉求的方式詐常极端一“你这么干能死吗，不死的话你能先用一下吗?“这句很有说服力，但也有一定的风险
² 融目标
² 这个时候，你可以“穿越一下”，来到活动结束后的发布会现场——在这场发布会上要说些什么呢？
² 遗憾最小化框架
² 穿越大法，其实是把我们自己的目标融入对方的目标，那么对方在听你陈述时，才会觉得双方的目标在主线上是一致的。
² 其次，我们要有意识地制造“听觉锤”，即选择一个关键词句
² 动作二：抢进度
² 前文的案例提到，抢进度，不只是为了增强你的说服力，也是为了増强你的责任担当
² 所以，你要推销的不
² 是方案木身，而是你自己——一个负责任的人。
² 当然，我要提醒你，抢进度，不是简单地说“我要做得快；领导没批准，我先干起来”。你抢的是哪方面的进度.其实也是有讲究的。我比较建议从下述两个方向抢进度：
² 第一，把会影响实质性成果的工作往前做
² 第二，把能展现自己决心的工作往前做
² 动作三：提诉求
² 对领导来说，这就是一个轻而易举的动作；但对你而言，你拿到了启动项目飞轮的第一股力量，你的整个项目也会因此被带动起来
² 只需要对方轻轻戳下手指头，当场就可以把事情确定下来。
² 上个台阶：如何征求反馈意见
² 自己"这个东西是看不见的,只有撞上一些别的什么,反弹回来,才会了解"自己".所以,跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞,然后才知道"自己"是什么,这才是自我。
² 竞聘不是为了赢
² 这是因为公司需要把答辩现场当作一次公示，让所有人可以亲眼见证，你作为某个岗位的候选人是不是真的能够胜任——绩效证明的是资质，大家知道你过去干得挺好；但是要晋升，就应该着眼于未来。大家要看你
² 在新的岗位上，面对新的问题，还能不能干好。
² 所以，竞聘可不是为了一时的输赢，而是无论输赢，都让在场所有人对你的未来表现产生长远的信心。
² 相反，即使这场答辩你没有赢，但因为这个追光灯下的机会，所有人都看到了你的能力与价值，看到了你的诚恳和谦逊，那么下一次的机会可能就是你的。
² 罗振宇的理由很简单：“我可以忍痛离开这个单位，但这里的很多同事都是我尊敬的人，我希望他们想起我的时候，虽然未必是朋友吧，但至少觉得我是一个值得被喜欢和被尊重的人。”
² 通过这个事例，我希望你可以和我一样认识到，竞聘之所以被看作关键时刻，是因为它有可能成为沟通这场无限游戏中一个特别重要的变量。我们可以不看重当时当下那场“有限游戏”的输赢，但要努力争取在无限游戏中向前迈进一大步。明确了这一点，我们回到竞聘现场，看看怎么准备这场无限游戏'
² 竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备
² 主帅展开的战场态势特别好，我愿意带部夜袭敌营，为此我部已经操练了三个月。
² 我们的目标是拿下职位，而不是树立敌人
² 不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
² 不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
² 就像我们在前文提到的，你要把组织的目标翻译成自己要做的事，把焦点落在具体战役上。所以，你在竞聘的场景中应该告诉领导，如果你竞聘成功，你想立即组织一场小战役；要打哪儿，怎么打。把你的打法描述清楚，那么所有人都会被你带入一个具体的情境，去看哪里要讨论，哪里要发言……你陈述的独特性就体现出来了。
² 当你进一步讲自己为某个启动点所做的准备时，一定要突出你的特质。人人都能做准备，但特质是别人替代不了的。就像前面讲的“我已经匿名做了一个抖音号，有了30万粉丝”；或者，我的个人微信公众号已经更新三年了，这让我对新媒体内容有了一些手感；再或者，我长期接触客户，在东南区积累了大量的客户资源；甚至我单身，可以长期外派不受影响……这都叫个人特质。
² 就像你在竞聘过程中不能陷入眼下这个“我要赢得更高职位”的小目标里那样，你真正的目标是持续优化自己的生存环境，得到更多人的认同和信任。咬死这个目标，升职加薪不过是水到渠成的结果。作为一个老实人，你可能不够妙语连珠，但只要你把全身的内力都聚焦到一个真正的目标上，突然有一天，你回过头，会发现原来自己已经走了那么远。
² 上个台阶：如何对待下属竞聘
² 第一杯酒，当然要表示祝贺。第二杯酒，就要表示认可，说说这位下属的优点、亮点。这是要让别人看见，领导确实对这个人很认可，以后要好好配合新领导工作。而到了说给本人听的第三杯酒，就要提要求，说期待。
² 第一杯酒，当然要表示祝贺
² 第一杯酒，依然表示祝贺
² 第二杯酒，就要用更具体的分析来帮他重建信心
² 到了最后第三杯酒，还是提期待。