如何才能管理好一个团队呢？
1、作为中层领导，阶段性的首要任务，还不是上来就带着大家伙埋头苦干，而是一定要知道阶段性最重要的事情是什么，即在当前的阶段、当前的环境下对于任务从全局的角度进行解读、分析，这个解读分析，首先一定要做到以下3点
（1）当前团队的任务、目标与整个公司的阶段性工作任务目标是什么关系？与年度目标是什么关系？从全局中看局部。
这个部分直接决定了你可以调动的资源的多少，比如说，当前团队承担了整个公司本年度最重要的任务，举个例子通过有效市场突破，获得年度关键现金流，或者是公司主力产品进行升级，突破市场竞争等等类似与公司发展、战略密切相关的任务，这些任务必然会由公司匹配更多的资源进行支持；而这些资源支持，直接决定了在未来攻克任务难关的时候，你可以真正调动的资源、甚至包括团队，都有哪些？
（2）该项任务需要获得其他哪些部门的协同，日常部门之间的协同程度、关系如何？（这个部分，本篇文章不多说了，未来专门写一篇文章谈一下这个环节；）
这个部分，最重要的关键点在于，作为一个组织系统内的任何一项任务都不是单独存在的，都是与系统内其他工作息息相关，就是说是需要其他部门的工作任务结果作为你的这项任务的输入，而任何一项工作任务的达成，并不是只是做好自己任务内这一段就可以的，任务的输入不达标，你花费再多力气，也没用；比如说，目前需要你带领团队突破市场，可是产品没有市场竞争力，你怎么突破市场？
所以，对于当前任务的解读分析，一定要判断此项任务的输入是否符合你的预期，过程中，部门协同，是否顺畅？而这些部分，又直接决定了团队是否能够按照预期完成任务？（你的结果输出，同样也会作为下一个工作流程的输入）
（3）你可以掌控的团队成员的情况，包括各自优势、特点，通过分析你的团队，提前预知任务难度与团队能力之间的差距，尤其是要知道差距的关键点在哪？是专业能力层面、还是工作积极性方面，亦或是团队内部协同方面等等；
2、树立团队标杆：
在你的团队中，快速树立一个可以让大家复制的标杆；这个标杆有没有，远远比这个标杆合不合适要重要的多（非常重要）
需要一个团队快速提升战斗力的时候，往往不是在常规工作中，大多是遇到非常规任务进行突破的时候，而这种时候，很难找到一些已经行之有效的方式、模式、流程，需要突破创新，以及能量共振才能做到！
而这个时候，作为中层领导的你，也很难一下子就找到合适的方式，指挥大家，就如此照搬开始实施，但还要把这个“山头”攻打下来，怎么办？
你最佳的方式方法，就是找一个能够往前走一步的团队标杆，然后鼓舞大家跟着往前走；因此，这个时候标杆的作用并不是，完全标准化的给与大家可以复制，而是第一是带动作用，敢于冲锋；第二个是，局部有一些可取的经验、技巧；刚开始一筹莫展的时候，具有这2个特征，就可以快速找到一个小标杆，然后就可以发挥你的领导作用，带着大家行动起来了！
3、复盘交流，发现共性问题，群策群力，能量共振，快速团队迭代；
很明显的，工作任务非常规，树标杆一起冲，冲的过程很难说是精准的，甚至于也可能作用不大，怎么办？需要建立复盘机制，快速迭代。
（1）通过短期阶段性的复盘（周，甚至半周、日），发现按照以上你的解读、分析、判断，带领大家跟着标杆冲锋一段以后的结果，是否与你预想有较大出入？如果有加大出入，最重要的是，找到团队所发生的共性问题；（复盘在我的文章中有专门的分析，欢迎查阅交流！）
（2）发现了共性问题怎么办？怎么进行群策群力，找到解决方案？介绍大家一个管理工具（当时我们在万达学院研究发明的，后来应用到很多内部部门），非常文艺范的一个名字——“能量集市”；就是大家把过程中遇到的一些共性问题，都写出来，张贴出来；然后，让大家针对这些共性问题，分别将自己的看法、工作中的解决之道再次发表、写出来，贴在问题后面；再然后，问题发布者，认为哪一个解决之道对于他下一步解决这个问题有帮助就可以给与提供解决指导之道的同事一些奖励；而本轮能量集市贡献“能量”最多、最大的几位同事，就可以成为标杆、优秀员工的备选对象！！！（这个工具非常好用，大家可以尝试一下）
（3）团队战斗力的提升，不只是工作技巧、解决之道的提升，团队的能量状态也是重中之重；因此，在复盘的时候，作为领导，一定要敏锐的发现，哪些是需要工作技巧提升的，哪些是团队能量状态提升的？提升能量状态的，常规路径肯定也可以应用树标杆的方式，但是团队建设很重要，还有就是梳理团队共同愿景，特别重要；